Bruno Rouleau

Bruno ROULEAU, Porte-parole et Directeur des Partenariats d’In&Fi Crédits, nous livre son analyse de la Banque de détail en France : situation, prospective… Un édito à lire absolument pour comprendre les enjeux actuels et à venir !

Un secteur d’activité pas habitué à être tant bousculé.

Accélération des fermetures d’agences des réseaux bancaires français, opérations de croissance externe auprès de fintechs, regroupements ou disparitions d’entités, intensification des offres et des solutions en ligne, participations dans des filiale communes… Autant de signes extérieurs d’un secteur qui vit sa révolution, plus brutalement et plus violemment qu’envisagé. De là à annoncer que la Banque est la Sidérurgie des années 2020, il n’a qu’un pas que certains franchissent facilement. Pour autant, ce secteur dispose de richesses qui peut lui permettre de rebondir : les données, le caractère incontournable dans l’esprit des clients du rouage économique que la Banque représente, la confiance – même si elle a été entamée depuis la crise financière des années 2008-2011-, la représentation de l’épargne et donc de la sécurité pour les détenteurs de fonds… La Banque pourrait être mieux, mais la Banque est, et sans aucun doute sera-t-elle encore ! 

Toutefois, elle est chahutée, c’est le moins qu’on puisse constater. 

Par les Pouvoirs Publics tout d’abord, qui la prennent en étau entre son rôle de soutien à l’Economie et des contraintes réglementaires sans cesse plus fortes. Au prétexte que ce secteur a été soutenu fortement lors de la crise des Subprimes des années 2008-2011, le monde politique se sent en droit de demander une reconnaissance éternelle, et oblige les banquiers à des acrobaties qui se doivent de répondre à une quadrature du cercle toujours plus compliquée : être rentable, être généreuse, ne pas prendre de risque inconsidéré, mais en consentir en permanence.

Par les consommateurs ensuite, qui leur en veulent d’afficher des profits insensés et jamais connus, tandis que les banquiers crient leurs « miserabilis causae ». Qui a tort ? Aucun des deux. Les épargnants en ont assez de voir publier les amendes records pour non-respect des réglementations, que les Banques ont même parfois faites voter. Parce que les contribuables se souviennent avoir acquitté des impôts pour renflouer des erreurs de gestion nationales et dont les montants en jeu dépassaient l’entendement du commun de la population. Et tout cela tandis que les refus de moyens de paiement s’envolaient, que les frais bancaires s’enflammaient, et que le conseil de proximité s’étiolait au profit de la vente forcée, au plus la banque revendiquait la vente personnalisée. 

Mais les Banques peuvent être entendues aussi pour qui sait lire un bilan bancaire, avec des taux fixes renégociés plusieurs fois par les mêmes emprunteurs, des risques de couverture de bonne qualité mais dans des périodes de croissance économique atones,dit-on, et récurrentes. Par un saucissonnage de leurs produits, avec des ouvertures à la concurrence débridées depuis 15 ans, et par un durcissement des obligations de formation et de protection du consommateur tel qu’il faut remplir dix pages de questionnaire, expliquer en détail les conditions générales, faire la preuve de tout ceci pour ouvrir un contrat d’assurance vie de 500 euros investis dans des unités de compte en obligations d’Etat. On arrive à un point où le client ne lit même plus les documents qu’on lui soumet, tandis qu’ils sont théoriquement là pour le protéger. Et il y aura toujours un avocat pour prouver qu’il manque un paraphe à une page ou que le questionnaire n’était pas assez précis pour correspondre au cas hyper particulier du client, forcément idiot et inculte malgré le niveau de responsabilité professionnelle qu’il peut avoir par ailleurs dans son métier. 

Ce saucissonnage qui fait que sur un crédit, le banquier doit distinguer et expliquer le pourquoi et le comment des intérêts nominaux. Puis expliquer et justifier les assurances du crédit, avec -théoriquement – une information lui rappelant qu’il peut et comment il peut sortir ou substituer au contrat proposé un autre contrat, avant, pendant et après le contrat de prêt. Puis encore vient le sujet des garanties. Encore un pré-carré à peu près préservé, mais qui finira bien par tomber sous le coup des réglementations au prétexte de la liberté de choix. Tout ceci profite au consommateur. Au moins en apparence. Car, au final, on finit par abêtir, déresponsabiliser le client au lieu de l’éduquer, et on parvient à des situations où le client est soumis à un chantage permanent, par simplification, par souci de rentabilité de la relation. Plus on parle de l’intérêt du client, plus on s’en éloigne.

Enfin, l’estocade est en train d’être portée par l’évolution technologique. Dans un système stéréotypé des organisations verticales ou pyramidales, où la crainte de monopoliser des décisions entre les mains de certains a fait qu’on a créé des fonctions transverses à tous les étages, semant plus la confusion que d’amener la simplification, l’inertie des progrès et des évolutions marchandes tardent à être assimilées. Ce n’est pas que les personnes en charge des projets sont incapables ou incompétentes, mais entre le moment où un projet est ficelé, le temps qu’il parvienne chiffré et justifié aux instances décideuses, que celles-ci embarquent ce projet dans leur Plan Moyen Terme, qui ne dépasse pourtant plus les 3 ans, et qu’on s’assure qu’il ne remette pas en cause les précédentes décisions…, ce projet est déjà obsolète. Ou, pire, les personnels qui le portaient se sont tellement fatiguées d’attendre, qui du fait d’un actionnaire nouvellement arrivé, qui d’une nouvelle réglementation apparue,pour modifier alors l’ordination des urgences ou rendreinaccessible le projet initial. Les groupes bancaires sont devenus des « super tankers » qui doivent naviguer près des récifs, privant le capitaine de toute manœuvre brusque, et ne disposant que d’une visibilité limitée.

La Banque ne peut plus être la principale distributrice de ses produits

Pour les raisons évoquées – avec quelques commentaires personnels je l‘avoue, mais sont-ils si loin des ressentis des banquiers eux-mêmes ? -, et parce que la conjoncture totalement déconnectée des modèles enseignés, pratiqués, connus ou répliqués, ne permet plus de raisonner aujourd’hui, et sans doute encore moins demain, comme on le faisait avant. Il fut un temps où un banquier mutualisait son risque et sa rentabilité au niveau de tous ses clients. Puis il est descendu par famille de produits. Le voilà rendu au client, voire au dossier. Or les charges fixes nepeuvent plus être couvertes par les marges et la hausse des tarifs a atteint un plafond jugé insupportable au point que les Pouvoirs Publics (encore eux !!) se sont sentis obligés d’intervenir, alertés par quelques associations bien pensantes – ou bienveillantes selon le point de vue où on se situe. 

Du territoire intégralement occupé, où on voyait remplacer les fonds de commerce de cafés et autres bureaux de tabac par des agences bancaires, au point de faire devenir la France championne du Monde du nombre de points de vente bancaires par habitants, on s’oriente vers un repli stratégique massif et rapide. Mais le coût des installations n’est pas le seul motif. La pyramide des âges des effectifs, surabondamment recrutés lors de l’investiture des territoires, et désormais proches de la retraite, nécessite de s’interroger sur l’organisation à mettre en place face aux clients.

Or ceux-ci sont ambigus et infidèles. Ils aiment leur agence de proximité parce que ça les rassure. Et même temps, ils ne la fréquentent plus. Ils ont envie de savoir que leur conseiller saura les recevoir, et ils vont sur Internet souscrire les produits simples et chercher les renseignements pour négocier avec un intermédiaire. Le client veut du cross-selling ! En clair, il veut payer le moins cher en étant renseigné gratuitement et en vérifiant que les conseils sont bien les meilleurs, donc en s’arrogeant le droit de pouvoir changer au dernier moment. Dans ces conditions la rentabilité d’un rendez-vous client se détériore, et le coût d’acquisition du contact s’envole. D’autant qu’à la première erreur ou au premier retard, le client s’échappera, et que le banquier n’aura pas le temps de récupérer le fruit de son investissement.

Dans n’importe quel secteur industriel, le recours à la sous-traitance ou à la segmentation de la relation clientèle aurait soldé le constat et généré des solutions radicales. Mas la Banque est une institution. Son déploiement invasif, son expansion de services (financiers mais aussi tout autres : abonnements Presse, en téléphonie ou en énergie, alarmes et surveillance, produits immobiliers, contrats d’assurance en tous genres…), son omniprésence affichée et affirmée, l’empêchent de penser aussi radicalement. 

La volonté de résistance, pour ne pas dire de résilience, est aussi là pour pondérer et ralentir les évolutions, afin d’amortir les investissements déjà réalisés et qui ne peuvent pas s’éteindre aussi rapidement. Sauf que l’environnement n’accepte plus les déphasages persistants. Sauf que l’appétit des investisseurs et des actionnaires n’existe pas que chez les autres entreprises cotées en Bourse. Sauf que le digital permet de commercer pour un particulier avec toutes les entreprises de la Terre, même si le choix de l’éloignement comporte des risques que beaucoup hésitent à prendre encore actuellement. Mais la soif de concurrence n’a pas besoin d’aller chercher des solutions alternatives à l’autre bout du Monde. L’espace européen propose déjà de nombreuses offres. Et les régulateurs et technocrates de Bruxelles ou de Strasbourg n’attendent que cela, de laisser la possibilité au consommateur européen de choisir et de construire son projet non plus en local, non plus au national, mais bien au sein de toute la communauté européenne. Les réglementations pleuvent pour faciliter cela. Du coup, on voit germer des naissances de nouveaux opérateurs financiers. Cela va de l’entreprise industrielle à l’enseigne de café, en passant par les opérateurs du digital qui voient le moment enfin arrivé de renverser le monde bancaire de la planète financière. Les banques elles-mêmes reconnaissent qu’elles vont devoir composer avec ses nouveaux arrivants. Elles auront fait de la résistance et gagner du temps, en mobilisant les lobbyings lors de la deuxième Directive sur les Services de Paiement, mais la brèche est ouverte et la force du monde digital aura raison de toute fissure.

Il en va de même des IOBSP (Intermédiaires en Opérations de Banque et de Service de Paiement), dont la catégorie la plus connue du public est composée des courtiers en crédit. Ces acteurs sont depuis les réglementations de 2010, puis 2013, et enfin 2016, soumis au même niveau de contraintes et de responsabilités que les banquiers eux-mêmes dans les opérations qu’ils initient ou qu’ils permettent de réaliser. Le décret du 26 janvier 2012 leur ouvre même la porte de la distribution de tout produit et service bancaire. Ils n’attendent plus que le « feu vert » des banques elles-mêmes. Mais la seule idée même qu’un intermédiaire puisse s’emparer d’opérations de leur unique et monopolistique ressort il y a encore quelques années en hérisse plus d’un. Et pourtant, l’hypocrisie règne depuis plusieurs années.

En effet, les banques sollicitent depuis longtemps les courtiers pour vendre leurs produits de base. Et lorsque les banquiers étaient vilipendés par les consommateurs au lendemain de la crise des « subprimes », ce sont les courtiers qui ramenaient les clients dans leurs agences. De la sollicitation à l’exigence, le relais s’est pris naturellement. Désormais, un courtier doit, pour espérer conserver sa convention avec la banque partenaire, pré-vendre les frais de dossier que le conseiller précédemment s’empressait de déroger, présenter favorablement la solution d’assurance emprunteur de la banque ou de la filiale captive du groupe, et informer le client qu’il devra souscrire à quelques contrats d’épargne ou d’assurance. Et quand bien même il se montrerait efficace dans ces contreparties, rien ne lui garantit que la banque ne mettra pas un terme, brutal à son partenariat, si elle estime qu’elle peut se passer de lui. Et pourtant, les compétences commerciales et professionnelles, leur organisation « agile » (mot à la mode depuis quelques années…), leur image de défenseur des intérêts du client, en font des interlocuteurs privilégiés, qui pourraient être chouchoutés, comme ils le sont dans d’autres pays européens, au regard du gain de productivité qu’ils font réaliser à tout le monde : clients, autres partenaires – professionnels de l’Immobilier par exemple -, représentants publics – notaires -, et bien sûr les banquiers eux-mêmes. Mais l’ego est touché, et la réaction de rejet permet de justifier un gain de temps pour faciliter la transition dans sa propre organisation. La Banque n’oublie qu’un seul élément, et de taille : le client. 

Moindre présence locale, baisse d’effectifs, et nouveaux acteurs : que peut faire la Banque demain ?

Les stratégies seront sans aucun doute différentes selon les modèles existants et la gouvernance des enseignes. Dans ces conditions, les groupes bancaires mutualistes vont certainement parier sur leur ancrage local, en essayant de faire davantage fonctionner l’affect de leur clientèle. L’identité ou l’identification restent des arguments forts, surtout dans certaines régions. A défaut de faire progresser les parts de marché, cela pourra freiner les hémorragies commerciales vers des acteurs du web. Pour les enseignes nationales qui sont moins impliquées dans le tissu de la ruralité, le resserrement du nombre de points de vente permettra de proposer des centres de relation clientèle plus denses en ingénierie et en moyens humains au sein des agglomérations significatives de chaque département voire de chaque région. L’impasse à faire sur les populations plus éloignées devra être compensée partiellement par les connexions et la fiabilité des outils digitaux proposés, avec à la clé une érosion des frais liés, au risque de voir ses clients isolés passer définitivement à la concurrence (existante ou à émerger).

Il n’est pas non plus impossible (en fait c’est déjà en test…) de voir apparaitre des maisons financières dans des secteurs ruraux ou urbains de moindre concentration, un peu à l’instar de ce qui se passe dans le domaine de la santé, ou de la location de véhicules dans les aéroports. Le coût d’un local partagé est réparti, la fréquentation étant moindre les effectifs pourront être ajustés – notamment pour le respect des normes de sécurité -, et la présence, même sous cette forme, rassurerait et consoliderait les relations avec les populations âgées ou les populations très isolées. D’autant que les personnels présents dans ces structures seraient sûrement des « enfants du coin », apportant une dose importante de confiance. Cette notion, sans doute peu pérenne, permettrait néanmoins de passer à moindre coût une période transitoire. 

Une autre piste réside dans le co-banking. Cette organisation met en relation des établissements distincts qui se mettraient réciproquement à disposition des produits/services, ou des moyens à disposition, afin de mutualiser des charges, indispensables à la qualité des offres, mais pouvant supporter un partage. Cela peut se traduire par de la sous-traitance. 

A ce titre le modèle de la Banque Postale qui a passé des partenariats avec nombre d’acteurs important pour accéder et proposer très vite – plus vite que s’ils avaient dû les fabriquer intégralement – une gamme complète à ses clients, est un succès incontestable. Le transfert en cours d’AXA Banque France avec ARKEA devrait donner un autre échantillon des solutions possibles en procédant ainsi. L’appétence des GAFAMAT (j’ajoute depuis de nombreux mois aux GAFA les enseignes Microsoft, Alibaba et Tencent, mais on pourrait encore ajouter Xiaomi ou Baidu) pour notre territoire commercial pourrait bien revêtir ce type de relations d’ailleurs.

Enfin, le mot très galvaudé de l’Open Banking est une piste qui prend une ampleur intéressante aussi. Pour le coup, c’est une démultiplication du co-banking entre de nombreux acteurs, soit très spécialisés qui trouvent de la sorte une visibilité renforcée, soit d’acteurs généralistes qui présentent une offre diversifiée à leurs clients pour étendre leur choix sans les quitter réellement. La notion d’Open Banking prend ces formes pour les clients, mais pour les Banques cela va jusqu’aux systèmes de traitement, à la gestion des données et au renforcement de la puissance des modèles informatiques.

Cela nécessite un degré de confiance fort entre les partenaires, et un changement de comportement individualiste peu affiché jusqu’ici en France. Mais l’influence des sensibilités internationales au sein des organisations des grands groupes bancaires tricolores auront peut-être un jour raison des freins internes. Et puis l’arrivée possible de nouveaux acteurs étrangers, pour peu qu’ils n’affichent pas des ambitions trop féroces qui bloqueraient immédiatement toute capacité d’ouverture d’esprit, devrait développer ce mode de fonctionnement interbancaire.

Et le client dans tout cela ?

Le consommateur reste, pour l’essentiel, le grand gagnant de ce virage brutal et très violent du monde bancaire. Quelles que soient les orientations qui seront prises sur les prochains mois, la lutte pour l’acquisition de nouveaux clients restera au cœur des enjeux des différentes enseignes bancaires, nationales ou internationales. Il en sera le grand gagnant immédiatement, mais peut-être pas sur le long terme. En effet, le rapprochement des informations sur leurs habitudes de consommation va enfermer de plus en plus les consommateurs dans des modèles digitalisés et normés.  Cette segmentation ne permettra pas beaucoup de liberté. Il y a fort à parier que les fichiers deviendront pour la plupart communs, notamment en termes de risques ou d’encours -quand bien même à ce jour la notion de fichier positif reste un tabou pour la CNIL. De plus, on voit bien dans la souscription de contrats financiers le filtre imposé par la réglementation, qui génère une graduation contrainte dans la prise de risques pour l’épargnant, et limite ainsi les espaces de décision du conseiller professionnel mais aussi du client. Enfin, certains comportements consuméristes pourraient se retrouver péjorativement appréciés, bridant les solutions ou l’acceptation d’enseignes pour ne serait-ce que l’ouverture d’un compte ou la délivrance d’un smartphone disposant d’une connexion bancaire. Dans la lignée des grandes surfaces de la distribution, les consortiums bancaires, après une période de séduction par l’opulence des produits, pourraient être délaissés au profit de rares acteurs survivants plus modestes, mais accordant plus de libertés et plus de lien humain. Si tant qu’il y en ait qui parviennent à survivre…

Bruno ROULEAU
Le 12 janvier 2020

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